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先走一步,就离世界品牌更近一些
来源:中国鞋都信息网    发布时间:2009-6-4    已被浏览 6959 次

本期

  技工出身,精细、务实、有远见,步步为营,步步精彩;

  从第一个引入“流水线生产”到第一个“中国驰名商标”、“真皮领先鞋王”……

  现在又第一个成功地在海外开专卖店,踏着“第一”前进……

  嘉宾妙语

  ●现在温州企业应该思考怎么把自己的品牌做好,而不在于量做多少。如果你做很多鞋子,却经常打折处理,顾客就会等着你打折时才去买。

  ●在国外开店亏不亏本,主要取决于两点:一是你的产品技术含量和附加值高不高,二是你在海外网点的经营质量如何。

  ●我们先走一步,就离世界品牌更近一些。如果不走,永远还是那么长的距离。

  ●我好比是一名摔跤手,几十年来是从50公斤级别到100公斤级别再到200公斤级别,慢慢打上去的;而他们(郑秀康的子女)像从来没有参过赛的摔跤手,一出场便马上要和重量级的对手过招,所以,要吃很多亏。

  多一些品牌,少一些数量

  金可生(下简称金):最近以来,你们公司运行情况如何?你们在想什么、做什么?

  郑秀康(下简称郑):我认为面对危机,一定要保持冷静的头脑,自己认定是对的事情,一定要坚持到底。特别是在应对金融危机时,只要一心一意去做主业,压力就会慢慢减轻。

  目前,温州整个制鞋业同质化非常严重,不少企业只追求数量,在品质和工艺上能真正走上高端市场的并不多。对此,我2004年就对同行提出过“三多三少”的主张:多一些名牌,少一些数量;多一些融合,少一些摩擦;多一些方法,少一些埋怨。这样,温州鞋业就会好起来。如果我们把鞋子的价格降下来,而把产量做大,那整个产业就走下坡路了。这会造成温州整个制鞋业恶性循环。

  金:看来到这个时候,温州鞋应该思考怎么做精了。

  郑:是的,现在温州企业应该思考怎么把自己的品牌做好,而不在于量做多少。如果你做很多鞋子,却经常打折处理,顾客就会等着你打折时才去买。坦率地说,打折是一个很好的促销手段,但温州鞋业现在应该考虑的不是打折,而是要推广自己的品牌。因为决定顾客购买的最终因素会是品牌效应而不是商品本身。

  所以,我们两年前就提出来“高端制造”,走差异化的路子。这既是康奈的长处,也是战略方向。据我们2006年分析,当年中国进口国外品牌的鞋子,有5000多万双,进入中国的高档商场。“高端制造”做好了,会对整个中国鞋业起到推动作用。

  金:你所说的“高端制造”是什么意思?

  郑:这里有三层意思。一是要不断地提高产品的技术含量,这样才能提高品牌的附加值。我们温州鞋业面临的瓶颈就在于附加值太低,所以会导致我在前面提到过的同质化和低价竞争的问题。二是在提高产品附加值的基础上,尽快向一级市场和高端商场渗透。三是在最近几年内,真正有几个土生土长的温州品牌走进国际市场的主流商圈。

  金:前段时间,我遇到一个企业家,他原来是内衣行业的,后来觉得这个行业过于饱和,竞争对手太多,转向去做了机械。但是,进入机械行业以后,他又碰到新的问题——找不到相应的技术人才。对于这种矛盾,你怎么看?

  郑:2005年,有一次我在意大利罗马的一家中国餐馆吃饭。餐馆老板向我诉苦,说罗马有200家中国餐馆,生意不好做。我说,如果你能把自己餐馆菜的样式变一变,做出人家没有的,只要从200个餐馆各吸引一个顾客,不就多了200个顾客吗?

  把中国制造引到世界各地

  金:化解金融危机的影响,你采取了哪些措施?

  郑:从去年10月份开始,我们就开展了“节约费用、降低成本、提高效益”的活动,一是砍掉一些多余生产成本,把省出来的钱用在原材料、开发、质量等的提升上。二是发动全员参与“六个一”的活动,就是节约“一滴水、一度电、一点油、一寸皮、一尺布、一分钱”。今年1-3月份,同比各项费用降低了8%。三是流程再造,提高生产效率。为了适应“多品种、少批量”的订单需求,我们在生产部门进行大胆创新,组成了应对市场多变的“快速反应机动部队”,把生产交货时间提前了50%以上。四是强化终端建设。提升单店和区域市场的盈利能力。

  金:如果向你们下单做一双皮鞋,最快能用多少时间做出来?

  郑:在原材料到位的情况下,最快18个小时可以做出来,但一般要3天时间。这在国内制鞋业已经算快的了,但耐克现在的速度更快,12个小时就能做出来。

  金:经过29年的发展,除了皮鞋,最近康奈还涉及哪些方面?

  郑:康奈以“穿”为主,有康奈皮鞋、康奈皮具、康奈服装、康奈内衣等;也做了一点其他的项目,但不是我们的主业。我的主业就是皮鞋。

  金:俄罗斯乌苏里斯克的康奈工业园,现在建得怎么样了?

  郑:我们最初的目标是在那里投资20亿元,计划引进60家企业,整个完成建设后,年产值可达240亿元。现在,第一期已经搞好了,建了11万平方米的厂房,引进了13家企业,大部分是温州企业,有几家是福建的。去年,园区产值达到1亿多美元。而且,去年俄罗斯查封市场上的温州鞋之后,工业园区里的企业,生产更忙了。

  这个园区搞好了,将为中国的中小企业在国外办厂提供便利,可帮助他们办理注册、清关、劳工输出、建立在俄的分公司等各种手续,把中国制造引到世界各地。

  目前招商引资不成问题了。商务部对我们很支持,上次国务院工作会议的纪要里面,指出在国外办工业园区的8个项目中,康奈、海尔的项目,都是比较成功的。

  金:康奈自己在那边设厂吗?

  郑:没有。我们建立园区的目的,是把国内其他企业的多余生产能力转移到境外去,因为俄罗斯的市场很大,中国的鞋子在那里有很大的空间和发展余地。这也是中国皮革协会和轻工业联合会对康奈提出的一个要求,也算是我们尽一点社会责任吧。

  在国外开赚钱的专卖店

  要抓住三个要素

  金:作为最早在国外开设皮鞋专卖店的中国制鞋企业,康奈国外专卖店现在做得怎么样了?

  郑:康奈已在20多个国家开出了200多家专卖店。其中法国巴黎最多,有20多家专卖店、商场专厅。在巴黎市中心的康奈旗舰店,有280平方米,是和国际品牌开在一起的。我们做过市场调查分析,康奈皮鞋经过老外这几年的试穿以后,信任度、美誉度提高了。消费者原来买其他国家的鞋子,要100欧元;买我们康奈皮鞋,又轻,又软,又时尚,价格只要60-70欧元。所以,国外品牌销量会下跌,我们会上升。去年下半年,康奈法国市场比前年同期增长35%,在美国、欧洲等国外市场的销量,去年也都是两位数的增长。

  金:在国外开专卖店,赚到钱了吗?

  郑:当然喽。有人说,到国外开专卖店就会亏损,那是一个错误的导向。在国外开店亏不亏本,主要取决于两点:一是你的产品技术含量和附加值高不高,二是你在海外网点的经营质量如何。我们开的专卖店选择的是中档偏高区域。国外消费者穿了我们康奈皮鞋后发现,康奈皮鞋跟国外中档品牌比,一点也不逊色。所以几年下来,我们也在国外消费者心目中树立了良好的品牌形象,销售网络也迅速扩大。

  金:在国外开赚钱的专卖店,有什么窍门吗?

  郑:要抓住三个因素。一是产品要适合国外的消费者,设计上,要符合当地消费者的审美观。二是要适合外国人的脚形。三是价格要适中。做好这几个方面,老外会看中我们的鞋子的。

  金:现在,你对在国外开专卖店以及做国际品牌有什么新的想法?

  郑:2001年我到国外开店,不是作秀,也不是一时冲动,而是一个比较长远的考虑。我知道,真正要提高企业的存活率,让康奈走得更长更远,就必须突破有限的国内市场,到广阔的国际市场去闯荡。何况康奈历来以质量高、用材精、工艺好著称,这也正是我们向海外拓展的底气所在。对于创世界品牌,我们企业在战略上是已经做好规划的。如果这一代人做不好,就让子女们继续去做。我们先走一步,就离世界品牌更近一些。如果不走,永远还是那么长的距离。

  创业难,守业更难

  但我希望长江后浪推前浪

  金:对于接班问题,你是怎么引导、把握的?

  郑:我想,要分三个阶段。第一个阶段是带他们走,他们的理论和实际还有距离,我先教他们怎么做。我女儿郑莱莉,大学毕业回企业已经10年了;儿子郑莱毅,从英国留学回来也6年了。第二个阶段是从2008年下半年开始,我争取在最近三四年内,帮他们做。第三个阶段是将来,看他们怎么做。

  我经常跟孩子们说,创业难,守业更难。但我希望是长江后浪推前浪。

  金:为什么你会觉得他们守业更难?

  郑:我好比是一名摔跤手,几十年来是从50公斤级别到100公斤级别再到200公斤级别,慢慢打上去的;而他们像一个从来没有参过赛的摔跤手,一出场,便马上要和重量级的对手过招,所以,要吃很多亏,甚至会给别人摔倒。目前论我的能力,能跟“300斤”的企业打,但还打不过世界上“500斤”的企业。这个比试需要我们企业不断地练内功,最终会打赢的。

  在这次危机中,我还为子女们提供了更多的时间和机会,让他们不要老盯着企业眼前的工作,而是要到国内和世界各地去走一走看一看。我想这无论是对于企业发展,还是对于他们自身成长,都是很有好处的。

  总编手记

  力争第一

  采访了低压电器、鞋业、金属打火机这些全国第一的行业,着实品味到“第一”的魅力。

  有人告诉我第一的好处:

  周大虎说:全世界金属打火机的技术、人才、商贸、信息等有关资源都集聚于此。

  郑秀康说:从200个其他餐馆各拉一个顾客过来,就有200个顾客了。其意为与林立的高手竞争,发展会更快。

  高天乐说:施耐德到了柳市后,我们可以近距离观察它的优点与不足,学得更好。

  温州人在不断地学习第一:

  文成的胡滨到迪拜,要造上海岛,虽然项目尚未弄成,却得到了这个世界建筑艺术之都的真经,他在文成大峃镇口的建筑项目,设计方案融合“竹笋”、“贝壳”、“梯田”等元素,那种创新叫人震撼。瑞安的林圣亮,在世界油橄榄的主要生产国意大利打工,有了一些积累便到四川广元租了三万亩山地种植油橄榄。他骄傲地说:“这是摇钱树呀,在意大利,我看到那些老人,屋前屋后种了几十棵油橄榄就可以养老了。在这儿,一亩种上30棵,每棵每年最多可收3000元,那就是9万元了……”

  我对第一的思考:

  做第一真难,它是动态的,内部需要一个动力结构,大约有三个层面:

  第一层面是有好几家相互竞争的全国一流企业,控制行业的话语权,引领行业的创新力。今天,我们更加看清:正泰与德力西、奥康与红蜻蜓,多少年的“恩怨”——“看得见的手”在竞争,“看不见的手”在合作。因为竞争的结果使产业整体提升了。第二层面是有许多力争上游的成长型企业,一直紧盯第一军团,当一流企业在创新的尝试中沉下去时,这些企业便随时可顶上。第三层面是大量你追我赶的中小企业,这是基础。

  三个层面形成万马奔腾之势,谁也不甘落后,就是整个行业向前的动力所在。

  我们要学习第一,保持第一,每个行业、每个企业都要力争第一。

  因版面有限,更多内容及高天乐访谈视频,详见商报网络版专题( http://www.wzsee.com/zbft )

  文字整理 商报记者 朱则金 李显

   
 
 
 
 
 
 
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